传统装企转型如何做社区局旧改业务？

新闻来源：家居最前瞻

■装企一号位是否亲自挂帅

■社区局旧改负责人激励机制

■供应链和交付力的服务半径

过去一段时间，针对社区局改、旧改业务及店态布局规划，我也先后接触多个传统家装公司，有大牌连锁装企，也有个人小微装企。

整体的感觉是，大家都比较关注，并且也实时在留意其它区域的兄弟公司，以及同区域其它竞争友商的动向。

但整体来看，多数装企还没有真正把社区局旧改业务上升到和新装刚需、大平层、别墅旧改等同样重要的位置上。

对比同在京城的今朝装饰和东易日盛、业之峰、爱空间......等装企，对比同样在广佛地区的轩逸家装和星艺、华浔、名匠装饰......等，家居最前瞻的主要感受是三点：

一是和创始人或一号位是不是亲自挂帅有强关联。

二是和传统装企如何制定社区局旧改业务负责人的合作机制有强关联性。

三是和本地化服务半径内的社区局旧改供应链选品、重构有强关联性。

装企一号位是否亲自挂帅

之所以这么提，是因为当前不少在战略上还轻视社区局旧改店，认为社区店、社区局旧改业务，就是为整装做引流的工具而已，这是第一种情况。

比如，有的装企要求，局改客户必须签整装意向书才能开工，这样很容易让业主感觉被“割韭菜”，做一单死一片，负面评价一大堆。

传统公司擅长“大拆大建”的全屋装修（客单价10万+），而社区局改多是“修修补补”的小单（客单价0.5-3万），前者追求单笔利润，后者依赖规模效应。

第二种情况是没有投入独立团队和资源，导致社区局旧改业务一直被当做配角，没有成为主角的潜质。

第三种情况，有些装企也投入了独立团队，但是配置和力度不够，不能做到招商力和运营力双轮驱动，导致三个不利处境：

要么重开店轻运营，要么重招商轻赢利，要么是重建店轻选商。

破局两点建议，一是组织再造，要顺应存量房、老龄化趋势，大家独立的社区局旧改运营团队，并上升到战略高度，成立“社区快修事业部”，独立考核（如按单量而非客单价提成）。今朝装饰和东易日盛这几年的对比，即是例证。

二是重构“社区化生存”能力，要从社区运营+社群宠粉+交付口碑三方面同时抓，同时做好，解决社区局旧改店盈利问题，只要能够打造更多盈利样板店，社区局旧改业务自然就能逐步成为主角，让传统装企更好地生存发展下去。

社区局旧改负责人合作机制

目前，装企主要分为两类，一是知名的区域或全国性连锁品牌，二是中小单店生存的装企。

面对社区局旧改业务碎片化需求、时效性要求、断续式复购、微利时代来临等特点，前面特别提到，这是未来的趋势走向。

一方面，消费者借势于移动互联网各平台比价系统，越来越精明。另一方面，优秀的家居家装操盘手也越来越倾向于单干。

传统装企在过去八年时间，基本都完成了对于整装包的整合，也习惯于洋房新装需求、大平层别墅等大单的业务。

但未来主要以社区局旧改、适老化和高端家装需求为主，未来更需要线下社区+线上自媒体的深耕运营，而不是店面面对面的冲动式逼单，信息不对称的情况将越来越少。

所以，对于社区局旧改业务的可持续经营，需要定好合作机制。

要么财大气粗，传统雇佣制。要么利益绑定，合伙人机制。

直营模式下，传统装企要养设计师、项目经理、展厅等固定成本，如果用社区局旧改业务的小单，显然无法分摊以上成本，比如某上市装企，局改业务净利率只有8%，远低于传统新装整装单25%-40%的净利。

营商环境的变化，会倒逼传统装企要做好社区局旧改业务，更多采用合伙人机制，要愿意分钱、善于分工分钱共赢。

供应链和交付力的服务半径

对比传统新装房的装企订单获客成本，传统电销、线下店虽然获客成本要2-4000元/单，但是洋房、大平层和别墅整装单单值高。

第一点，如果是社区局改、微装订单，客单价从几千元到几万，获客成本一旦不能降低，就会导致签单不赚钱的情况，甚至持续亏损。

第二点，要深耕社区局旧改业务，传统家装公司批量采购式的供应链模式会失灵。

局改材料需求零散，比如只需20片瓷砖，传统供应链为整装设计，小单采购价甚至高于零售市场。

第三点，物流效率低下：整装材料可整车配送，局改需多次小批量送货，物流成本占比从3%飙升至10%。

第四点，服务响应要求高：整装服务周期3-6个月，传统流程冗长（设计师量房→出图→报价→签约），无法适应存量房社区局旧改业务的快节奏需求。

社区局旧改业务，更多是“48-72小时响应+7天完工”，比如社区局改常有突发需求（如水管爆裂），传统公司从派单到工人上门需48小时，而本地“化的游击队”2小时可以上门解决。还有，不少社区局旧改业主，可能一边局改、微装，一边同时在住，要高效把控施工工期，同时，要适应物业对于垃圾清运时间、电梯使用限制等要求。

小结一下，传统家装公司要社区局旧改业务，本质是要适应存量房时代、互联网时代下，社区居民家居家装碎片化服务的需求。

只有把“大公司资源”与“小团队敏捷”结合，比如像海尔的人单合一机制、“日日顺焕新”模式、局改业务合伙人机制......等等，才能可能突破传统家装公司转型的困局。